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这两年，羽泉在兴趣爱好上各自开出了旁枝，这让如孪生兄弟的哥俩在课余时间有了单飞路径：羽凡继续把控音乐的部分，在巩固羽泉的品牌基础上做更多创作上的尝试;海泉则跻身科技、创投圈，寻找到了新的刺激点。在某种程度上，他们之后的每一次默契碰撞，本身就是两种思维的跨界、融合。
从EQ到巨匠，两次不同使命的创业
这两间公司拥有不一样的使命和气质。
整个唱片产业载体和版权变革经历了近十年的震荡期，羽泉是受害者之一，那是羽泉最好的黄金十年。海泉说，互联网对传统音乐产业的冲击，他是体验较深的。
海泉没有把自己仅仅当做一个艺人，他很早就尝试自己经营制作公司、产品公司，试图用传统方法去培养艺人，给更多音乐人提供一个开放式的舞台。2006年海泉创办的EQ唱片(北京丰峰尚文化传播有限公司，即EQ唱片)正是基于他对音业事业未来发展的思考。
最早，EQ是一个平台型的公司，以音乐制作、艺人培养及管理、音乐版权管理、唱片录制发行等为核心业务，基本处于散养状态。现在的EQ则像农场，改为了集约式生产，它已经演变成一个更大的制作和培养新人的平台，叫EQ音乐梦工厂，场地由原来培养三十个艺人的场地扩大到了可以同时培养三百人的规模。但它本质上还是一个传统模式下的重公司，盈利模式仍然不清晰。
有很多人去那儿培训，但我们不收学费，产生的好内容不可能马上变现，所以那个阶段是很难的，后来我们引入了另外一个很有音乐理想的合作伙伴，叫合纵集团，他们拥有很多音乐门店，我们希望共同打造一个更大的平台。EQ重新整合后，真正运转起来也就是这半年时间，已投入了上千万元。海泉希望用互联网思维和包括传统娱乐的经验去梳理出来有价值的东西。
EQ如果成为一个吸纳音乐人才的地方，它必须是一个更大规模的空间，需要几十个录音棚，包括宿舍等，空间可能需要数千平米。我相信音乐产业一定是要改变的，但几乎没有人在上游内容上去做努力和辅助。所以，尽管到现在EQ还是一个重操作的公司，我也必须要做。
有了EQ的创业经验后，成立于2010年的巨匠文化看着要更性感一些。它在互联网上做了一些跨界业务的尝试，呈现出一种更轻巧的状态。
巨匠是一个有30人团队规模，以羽泉为核心业务，兼有艺人经纪、品牌营销、艺人衍生产品等业务的娱乐营销公司。原始阶段，它还是一个传统营收模式下的公司，近四五年来都以品牌收入、艺人经纪为主要收入的来源。但由于它并不需要太多的投资，也没有太多的固定资产，整体营收很顺畅。
激活16年的羽泉品牌
过去十几年，羽泉还不是在创造未来，而是在为品牌保鲜
羽泉这个品牌的的起点很高，一入行就受到了市场的欢迎，快速有了名气。
2005年之后，基于互联网对传统音乐产业逻辑的打破，数字流媒体音乐的出现不仅使音乐载体改变了，消费者获取音乐的渠道也随着互联网的更新换代迅速在转变。在大部分内容提供者仍后知后觉的时候，羽泉已经跟上了变化的节奏。
羽泉一早就在考量和分析自己和行业未来的发展，内心带着一定的使命感和责任感。他们首先尝试跨界将音乐与智能产品做嫁接，为行业找到跨界营销的出路。
跨界的前提条件是，首先得激活保鲜了16年的羽泉品牌。羽泉品牌的建立最核心的原因是两个人的默契和彼此信赖，以及对未来长久的目标的共同认知。海泉认为，这十几年来，他们的重点还不是在创造未来，首先是保鲜。我们就没有休息过，即使大家都说你怎么好久没出歌了?事实上，我们已经发过好几张专辑，很多人是因为生活改变了，他看不到这些东西了。在内容创作上，羽泉始终保持一年一张专辑的活跃度。与此同时，他们在演唱会模式上突破、创新，并通过热门事件，电视节目曝光等娱乐营销的方式来激活保鲜了16年的品牌。
2009年，羽泉在离开华谊前发了最后一张专辑《每个人心中都有一个羽泉》，从专辑命名上还能揣摩到当时羽泉内心的感伤和迷茫。蛰伏一段时间后，最近的两张专辑《再生》和《敢爱》比起最早的《最美》和《冷酷到底》显得干脆、成熟，也更有力量了。
左手坚守音乐 右手玩转跨界
音乐版权是一种可嫁接的灵魂产品
以后，人们购买的不再是音乐本身，而是带有艺人品牌性格和价值观的产品。
羽凡始终是个愤青，始终在音乐上不断地给予羽泉更高的要求。他认为，羽泉之所以能一直坚持走过来，是在不停地解决自己的生活和音乐人的生存问题。
羽泉的第一张专辑《最美》发行后，报表呈上来的唱片销量是90万张。那个数字是什么概念?按照当时国内音乐市场的销量，卖10万、20万就能开香槟庆祝了，首张大碟卖90多万张着实值得骄傲和兴奋。羽凡清楚地记得，当时公司只有五个人，大家兴奋地坐在一起庆祝，羽凡却表达了一番获奖感言：大家都辛苦了，我们是优秀，但我们的优秀是因为别人的不够优秀才凸显的，我们未来要做得更好，不能轻易满足，要不断尝试新的东西。
羽凡认为，音乐载体改变了以后，音乐也不会沦为商品，人们支付现金不是为了购买音乐，而是带有艺人性格品牌的产品，消费的是这个音乐艺人的价值观，音乐未来可能只是每个人的名片。但作为内容，音乐不论以任何载体呈现和触达消费者，保证内容的优质仍是核心竞争。
海泉认为，对音乐本身的创作激情仍是骄傲感的来源之一，它本身不会沦为一场科技实验，但音乐的版权则是一种可嫁接的灵魂产品，因为互联网时代，尤其是移动互联网的发展，它能在新的服务、渠道上做跨界整合，这种嫁接能给音乐本身带来增值的效果。而这些营销的方式、渠道的拓展、互联网思维的注入正是他擅长的。
以巨匠为触角向产业链上下游延伸
羽泉是一个音乐和互联网跨界的实验品，它是一个放大器
对于传统的音乐产业而言，过于职业化和过往成功的经验是转型的绊脚石，最难的永远是改变和推翻自己。
如果羽泉的梦想是成为一个艺术家，单纯的创作内容是已经可以满足，但羽泉的理想是希望在实现自己的梦想以外，还能用同样的办法帮助像作曲家、歌手、演员等更多的内容创造者。海泉将羽泉看成是一个实验品，在商业模式上希望做更多的试水。
基于明星的品牌效应，多年的积累经验和人脉使得巨匠在跟传统媒体、新媒体的互动和合作上具备一定的优势。海泉也很懂得擅用这把法宝钥匙，传统的企业缺乏互联网思维，有互联网思维未必有这样的渠道，所以我们是跨界玩家里最好的辅助者，在这个基础上，我们要做自己的产品。
海泉在布局。一方面，作为巨匠文化的三位创始人之一，海泉带领巨匠以跨界的方式在娱乐营销上做更多新的试水和实践;另一方面，今年他开始投资一些与音乐行业服务、渠道相关的互联网产品，以巨匠为触角向产业链上下游延伸。
用他的话说，他的布局是建立一个传统音乐圈子升级的闭环，希望明年能初见雏形。
嫁接智能硬件 跨界娱乐营销
去年年底，羽泉发布了一张U盘形式的新专辑，售价150元。时隔一年，2014年11月，羽泉发布《敢爱》新专辑，这是一张没有专辑的专辑，在跨界上玩得更彻底，通过和智能耳机VOW的合作，将高品质的无损音乐文件植入耳机音乐播放器中。此外，充电宝、蓝牙音箱、入耳式耳机等硬件产品也成为新专辑的载体。
海泉十分看好智能硬件未来的发展趋势，他认为产品可以娱乐化，当纳恩博(Ninebot)出现在《分手大师》里面的场景，土曼手表戴在所有明星手上的时候，实际上这些产品已经跟产业最上游的内容产生了关联，而产品本身也多了一种全新的价值观，它延展了娱乐圈的趣味性。
无论是2013年发行的U盘专辑，还是2014年刚发行的搭载智能硬件展现的二维码专辑，海泉的逻辑是通过对当下用户体验的感知，以及对营销渠道的开发，将传统以CD为载体形式的专辑以流媒体的分享形式，二维码的获取方式嫁接在十几款创新产品上，如U盘、智能耳机、音响、充电宝等。这些产品并不会因为有了羽泉的理念和概念，嫁接了音乐的流媒体服务而加价。驱动消费者购买的是产品本身，附加的羽泉的音乐体验除了在分账机制下获得分成收益之外，他们希望能够借助这些好的产品渠道，更好地触达消费者。
海泉一再强调的是，他们不是在卖一款产品，而是希望大家在使用这些创新、科技产品的同时也能享用羽泉的音乐。会买智能耳机的人不一定是羽泉的歌迷，他愿意花1000块买一个耳机，但同时又能享受到羽泉的专属音乐，对产品而言，这是一种增值，对我们来说则是在传统营销的渠道上做了拓展，很难说谁利用了谁。海泉表示。
事实上，这些尝试和试验本身的意义要大于形式下的成败结果。羽凡透露：只有附加了价值观的产品才是真正属于未来音乐的嫁接产品，就像一个充电宝，同样是一万毫安，我会有限选择在审美和价值观层面跟我有共鸣的那一款产品。
在与互联网的跨界娱乐营销上，去年羽泉圣诞节演唱会尝试和乐视音乐合作，开启线上直播的尝试，并于2014年12月1日展开了首批预售活动。5000张线上观看门票仅用8分56秒就宣布售罄，刷新了乐视音乐此前的记录。
试错成本最低的试验品
在海泉看来，无论是发布专辑的形式，娱乐营销的颠覆逻辑，还是运作演唱会的创新模式，羽泉同样容易试，但相对试错成本会比较低。事实上，羽泉16年来的品牌奠定了一定的社会影响力，试错成本是很低的。如果用一个新人，一个社会认知度不高艺人去做一个案例，如果失败，你很难去判断他到底错在哪儿。
从营收上来说，海泉表示，过去传统的CD载体对于唱片销量的贡献几乎可以忽略不计，整个行业的盗版一直很严重，音乐行业在版权上从来没有过良好的营收。
羽泉的正版销量最好的时候达到了170万张，加上盗版的销量是乘以20，相当于卖了3000多万张，但那个时代他们拿到的版税是100多万张的版税，100多万张每一张是一、两毛钱，并不是唱片公司盘剥，而是整个内容到消费者中间的流程太长，被中间商瓜分了太多，巨匠希望能积极拥抱互联网，因为移动互联网会让这些所有的流程都没有了。
在互联网营销的时代，完全依赖羽泉十几年的品牌沉淀，不一定是优势，因为消费者跟受众群体是两个概念。认知羽泉的人未必就得消费羽泉，也未必非得消费羽泉推荐的产品，但这个产品足够好的情况下，他不消费羽泉也会消费产品，我们做的是一个跨界整合，与其纠结与谁利用了谁，不如说我们是互相增值。言下之意是，对耳机、红酒感兴趣，不一定非得是羽泉的歌迷，但因为消费这个产品，消费者会对羽泉的品牌有感知，他可能会转化成羽泉的用户。未来做其他产品的时候，附着羽泉品牌的产品会更容易触达消费者。
巨匠的发展逻辑基本已经梳理完成，海泉下一步考虑的是如何去构建音乐产业里一个比较良性的小的闭环。这个闭环包括了音乐从产生版权到发行推广、版权管理、live的表演;包括演出场馆的合作运营、票务;衍生品的开发与合作;演艺经纪等多个环节。
做粉丝社区，搭建信息平台
在2014羽泉的新专辑《敢爱》的发布会上，海泉同期还宣布了他们分别合作、投资了两款APP：一款是就是羽泉一款是黑马APP。
羽泉深谙互联网营销渠道的重要性，与合作伙伴联合开发的就是羽泉APP实际上是为了做粉丝社区。而投资黑马APP的逻辑是，过去卖演唱会的门票、卖专辑采用的是广而告之的模式，特点就是盲打，缺点是没有所谓受众群体的数据沉淀，羽泉坚信在演唱会市场不出12个月到18月，传统的票务逻辑就会被在线票务所颠覆。
试想得更长远一点，黑马票务不仅仅是一间票务公司，它会成为整合演出的一个平台。过去的演出和票务信息是如同金字塔般自上而下的推导过程，而未来通过一个平台整合，任何一个人想组织一场演出都有机会，不一定非得是演出商，或知名的艺人。它的价值就在于让所有人都有机会变成演出商，都有机会变成艺人。
投资和管理双管齐下
我不是一个落地的管理者
在所有投资、合作的公司里面，海泉扮演的都不是CEO的角色。用他自己的话说，他应该是一个很好的管理顾问。(海泉以巨匠的合伙人名义有一些投资项目，此外他也有其他一些独立的投资公司。)
巨匠成立以后，羽泉在创作拍档以外，慢慢有了新的职业分工。羽凡负责内容的把控，比如音乐或者视频这些内容的监制，细到某一首歌的混音到底该如何呈现，演唱会的形式等。对外合作构架和辅助做管理责全权交给了海泉打理。
方法是借用借助资本和互联网的力量来布局，打造一个音乐产业链的闭环。巨匠原来本来不太需要钱，但如果能够建立起一个闭环的话，或多或少还是需要用一些资本。
海泉分别是EQ、巨匠两家公司的创始人和合伙人，他们本质上没有任何业务上的联系。不过在海泉的规划里，只要能构建一条完整的音乐产业链，在雏形具备一定规模后，两家完全不同属性的公司在某一天能够会师，在业务上做拼接。
合伙人决定了未来能不能成功
创业应该优选有共同逻辑的合伙人。
海泉反复强调，在创业时，最重要的是找到一些有共同理念和思维逻辑的合伙人一起干。巨匠目前的合伙人团队除羽凡、海泉外，还有另外一位很少露面的，一共是三个人。而更早的合伙人团队就曾因理念的不同，一度令巨匠经受了长达一年半的痛苦期。
最早决定做巨匠这个公司时，海泉坦言组建一个团队并不容易，要找到能共同进退的伙伴是需要试错的。不是说离开伙伴人有问题，而是由于创业理念的不同令许多工作无法正常推进，最终只能重新需找合伙人。
在那个阶段，大家各司其职，但并没有形成协同效应，从沟通上也因在创业理念和方向上的不同出现了沟通障碍，他们一个是后来任职土豆总裁的杨伟东，一个是做了麦特文化传媒的陈励志。
现在，海泉参与巨匠这家公司的整体运营精力有限，羽凡专注于音乐，参与得也相对较少。海泉透露，巨匠未来一定会有改变，他希望引入有更多资源的合伙人一起来把巨匠做大，这是巨匠接下来6到10个月要完成的事情。
如海泉所说，羽泉这个品牌是音乐行业借助互联网寻求转型的一个试验品，它的试错成本比较低，但同样需要承担风险，海泉认为规避风险的方法之一是：寻找更多好的合作伙伴和团队一起来操持，而不仅是自己单打独斗。
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