开会的目的无非就是两个：提出问题和解决问题。开会事小，会不会开会事大。
开会的时候，通常有两种最有代表性的人员，一种是“磨刀”的，总是委曲求全，试图团结每一位参会者来得到最广泛的支持；另一种是“砍柴”的，常常能在参会者中找到分量最重的利益联盟，然后手起刀落，将少数不同意见者斩于马下，使自己的利益最大化。
在一次公司例会上，我遇到四五个“磨刀的”和两个“砍柴的”，这是开会时两种群体最常见的比例，能使会议上的矛盾最为激烈化。
当时的会议是由我们市场部发起，主要的议题是和中国四个大区的销售总监商讨新上市的产品在各大区的推广时间段。由于市场经费、演示设备和技术部售前工程师的人员有限，公司的产品推广计划要按各大区的市场潜力来排定推广的先后顺序。
“排座次”是一个敏感的话题，它牵扯到对一个人、一个地域的评价定位，一旦碰到“排座次”问题，冲突就随之而来。
那次会议上，我们公司的北区和南区的大区销售总监就成为了两个“砍柴的”，因为销售业绩相近，他们为了争取首轮新产品巡展在自己的区域覆盖最多的城市，在会上争得不可开交。
西区和东区因为业绩欠佳，争首轮发布显然底气不足，会上只好扮演“磨刀的”；而作为负责市场推广的市场部和负责技术支持的技术部，原则上我们不希望得罪任何一个大区，只希望通过开会得到最佳的解决方案，所以，我们都是“磨刀的”。
会议之前，我们市场部已经内部策划好了各区产品推广的波段。那次产品正式发布在6月中，密集推广期为一个半月，要是先在北区推广再去南区，7月底的南区酷暑难当，已经不再适合搞街头推广活动了。比较好的安排是先在北京发布，因为中国大多数的主流媒体都在北京，然后即刻去南区推广，7月中再转回北区。
但我们不急于把自己的想法抛出来，因为北区和南区的大区总监都很强势，如果上来就听到一个折中的方案，肯定不会轻易认可。于是我们上来先谈经费和人员配置问题，表明如果可能，市场部愿意同时支持四个大区的推广工作，但是经费和人员实在有限，请各大区表决，到底从哪个区开始大家都能认可。
当北区和南区的大区总监为各自的区域利益争得不可开交的时候，我们适时“磨刀”，给出四个选择，当然，这些选择优劣很明显，他们很容易就能从中选出我们最想要的结果。
当“砍柴的”为他们的双赢抉择而得意的时候，“磨刀两面光”的我们也达到了发起会议的目的。（文/叶耘）
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