坦诚沟通“文化鸡尾酒”融合东西文化
书信并不是联想唯一的沟通方式。在联想，内部沟通部是联想一个长期设立的独立部门。一些重要的管理部门，比如人力资源部或者销售部，也设有部门里的沟通部，既属于本部门，又要向上级内部沟通部汇报。为了帮助员工解决需跨部门协调解决的问题，杨元庆亲自总结了沟通四步骤：一是“找到责任岗位直接去沟通”，即直接找到解决问题涉及的关键岗位协调解决;二是“找该岗位的直接上级沟通”，即可以要求关键岗位的上级岗位予以帮助;三是“报告自己上级去帮助沟通”，就是可以要求自己的上级岗位去找那个关键岗位进行沟通;如果还不行，那就采取最后一招：“找到双方共同上级去解决”，就是请求自己上级与对方上级的共同上级来决策。俗话说“没有解决不了，只有沟通不到”，联想各部门的沟通方式更是五花八门——“圣诞嘉年华”“世纪舞会”“周岁康乃馨”、“周末闲聊波尔卡”
2004年并购IBM使联想迅速实现了国际化战略，一直倾向于从集团内部提拔人才的联想也引入了一些来自IBM、戴尔、微软等国际大公司的空降兵加盟。如何促使空降兵与组织本身文化的融合，减少由此带来的震荡，是联想面临的一个重要议题。为解决这一问题，“文化鸡尾酒”行动适时推出。通过组织案例讨论等形式，帮助大家发现和理解双方在行为方式上的差异性，并且通过网络平台，让员工们自己出谋划策，找到合适的解决方案。自“文化鸡尾酒”行动开展以来，已经讨论了近20话题。比如，新联想还要提倡“艰苦奋斗”?对工作的评价美国人是怎样表达?面对国际同仁，我们需要改变吗，等等。“文化鸡尾酒”行动还重点讨论了在国际化过程中的“沟通”话题，坦诚沟通、有话直说成为大家认同的行为理念。“沟通”始终是联想的关键词，联想在美国的部门甚至请来知名的咨询公司来谈信任做沟通，以实现一把手和最高层的磨合。
在参观联想的过程中，联想集团副总裁杜建华出具的一系列图表和财务数据显示，业界称之为“蛇吞象”的联想并购IBM的案例初步取得了成功，2007年联想全球所有区域实现赢利。对于记者提出的“联想如何留住人才和吸引人才?”的问题，杜建华副总裁给出了这样的答案：“首先从经济上，给予了人才非常丰厚的回报;在文化上开始融合，从杨元庆总裁本人开始，联想人学会了妥协、包容;在日常的工作中，为了增强交流，联想和IBM的高层搬到一起办公，让人在细致入微的交往过程中，感受到年轻的联想人的领导魅力。”在联想集团的19位领导集体图谱中，除了杨元庆、陈绍鹏、刘军等在联想逐步成长起来的大家熟悉的黄皮肤外，记者也看到了IBM的中坚力量依然驻守在联想。此外，来自戴尔高管层的几位新成员也在联想大家庭中地位显赫，麦肯锡中国区总裁吴艺兵，在联想并购IBM的进程中曾立下了汗马功劳，如今也成为了联想的一员。学会了妥协与包容的联想，以其特有的文化内涵和光明发展前景，吸引了更多的合作伙伴和竞争对手，不断加入到联想的阵营，加速了自己的国际化进程，真正实现了“国际化的联想”的目标。
客户意识完善成就“服务的联想”
1.对待最终用户与合作伙伴的标准是“服务上更方便客户，让客户满意”，要求员工积极主动地征询客户的需求;建立定期的征询制度;调整自我适应客户需求的变化;把对客户服务的最终结果与岗位责任制挂钩，落实到绩效考核中。
2.对待上下游部门的标准是：“让服务的对象感到满意”，要求员工站位要高，克服本位主义;加强沟通和交流;采用换位思考的方法，站在对方的角度考虑问题;要了解客户的需求，把上下游部门当成自己的客户来对待;方案确定后及时与客户沟通，避免方案的差异;接受对方的服务后要有反馈，把服务的效果告诉对方等。
3.对待上下级关系的标准是：“双方易于接受的管理与被管理”，要求员工认识到上下级是互为客户的关系;上级安排任务要清晰、明确，并创造相应的条件;对下级的请求要及时回复，不出现拖延和怠慢的情况;外出要提前授权;下级提出需求时，要充分说明理由，便于上级领导考虑和做出决定。
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