中国蓝星总经理任建新：不战而屈人之兵

从7个人到15万人，从10000元到1000亿资产，从两毛钱到1000亿销售收入甚至，并购其他企业的脚步都迈出了国门。

1984年9月1日，甘肃兰州，一个破旧的防空洞改建的办公室里，7个小伙子正式下海了，他们当时只是想为单位增加些收入。时年26岁的任建新以自己的家产做抵押借款10000元，组建了国内首家专业清洗企业蓝星化学清洗公司。他们的第一单生意是在西北偏僻地区的一个煤矿，一位老太太拿出一个茶壶让他们试试，清洗完毕后，老太太十分满意地给了两毛钱。后来有一次，公司出产的防冻液出现质量问题，他们根本没有核算成本就收回全部产品，并承诺对造成腐蚀的汽车部件加以赔偿。一时间，被退回的货物在公司大院里堆成了小山，索赔的人络绎不绝，其中不乏浑水摸鱼者。最后财务核算时发现公司因此损失了数千万人民币，相当于当时一年的利润。然而，公司赢得了消费者的尊敬和信赖，不仅原有客户没有流失，还增加了新的市场份额。因为他们坚信，品牌和信誉是没法拿钱计算的。而且，任建新坚持兴业报国的理想，坚持公司100％国有。迄今为止，他在自己领导的任何一家上市公司里都没有个人股份。将来退休后，他只能领取退休金。20多年来，他完全独立控制着中国最具发展潜力的集团公司，却从未在中国富人榜上出现过。而今，公司不但兼并了107家破产或濒临破产的国有化工企业，而且实施海外并购战略，并获得了巨大成功。

蓝星最崇尚的并购策略是不战而屈人之兵，法国安迪苏就是用文化融合与协同效应叩开的第一扇国际并购的大门。2002年，他们开始联系安迪苏，但对方一直没有明确的态度。任建新考虑，安迪苏作为一家优秀的公司，不仅有先进技术，而且有优秀的管理团队和员工队伍，如果全面收购，就能使两地企业产生巨大的协同效应。用中国的人力成本、原料成本、辅助成本的优势，把海外企业的成本降下来，盈利升上去，在产业转移到中国的同时，也填补中国的市场空白。于是，他开始尝试用各种办法和安迪苏高层接触，先是写信表明并购意愿，接着主动与对方大股东和高管保持频繁接触，并和他们交上了朋友，每次都把安迪苏到北京的出差人员接到家里，设家宴款待，甚至亲自下厨包饺子给他们品尝。他总是事先准备好针对每个人喜好特点的纪念品送给对方，包括他们的夫人、孩子，令人感到备受尊重。渐渐地，安迪苏高层感觉到中国企业家很有人情味。双方开始了紧锣密鼓的谈判，经过几个回合，在安迪苏的一次股东大会上，他们达成了一致：让中国公司并购，被中国公司并购会有更广阔的市场前景!每次收购海外企业签约前后，任建新都要亲自给海外企业高管和员工写信，及时公布高管人员及员工留用计划，并邀请工会代表来中国考察，向海外员工展示中国传统文化的博大精深和企业的亲和力。

着名国际投资银行家和公司战略家、《他改变了中国江泽民传》一书的作者罗伯特劳伦斯库恩评价说：中国蓝星很早就自觉地开始了在全球范围内配置资源、开拓市场、谋求效益最大化的探索，而且方法得当，在跨国并购中屡战屡胜。

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