这是一篇关于创业故事的文章，一起来看木屋烧烤创始人隋政军：逆袭屌丝走上餐饮连锁。
做梦都没想到会去卖羊肉串
退回10年前，我做梦都没想到我会卖羊肉串。你就是把我吊到树上打，我也想不到我会做餐厅老板，永远也想不到。
我是1991年来的深圳，高中都没毕业。来深圳的第一份工作是当保安，当了一年半。在这一年半的过程中我在深大读夜大，拿到大专毕业证后去了中华自行车，4年里一路做到分公司老总。再后来我去了三洋，当时它在世界500强里排名200多位，担任市场部经理。
当时我的梦想是要做经理人，为了做所谓的经理，我后来辞职去参加补习班、参加全国的MBA联考，在这个过程中，一个非常偶然的机会就把自己拉到创业的漩涡里了。
我当时一个非常好的朋友有一个项目，他想创业，但是没人给他操盘，所以他就找我，非得让我去。那个项目跟烧烤没有关系，他当时也给了我那个项目的管理股，我说我不要了，于是就自己开始看看搞点儿什么其他项目。
当时我们经常出国，也经常吃烧烤，当时关于餐饮业的标准化、连锁化等已经开始讲了，我们觉得这个东西挺有发展前途的。那么究竟什么品类比较适合连锁呢?在中国，第一个适合连锁的是火锅，因为它的配送加工和流程很简单，不需要大厨;其他中餐都需要厨房的支持和经验;烧烤是介于传统中餐和火锅之间的品类。
2003年8月1日，木屋烧烤第一家店开业，起步资金只有2万块。那家店的面积特别小，只有5个员工、5张餐桌，但我们当时也没多想，就这么开始了。
第一家店位于深圳最大的城中村，年轻人最多。刚开始我们都还挺忐忑，但没想到第一天生意就很火爆，稀里糊涂的。其实很多所谓成功人士的前期成功都是运气，说白了就是天上掉了个馅饼砸到你脑袋上了。当然我们当时也用了一些营销的理念，店的设计、展示也很漂亮，口味不错，性价比很高。这种把烧烤搬到屋里的模式当时也没人做，我们是第一个干的。
连锁的五个层次
我们现在有33家分店，分布在深圳、北京、天津三个城市，未来计划5年内开到百城千店。
天图他们投资很谨慎，之前对全国的市场做过很深的调研，也考察了很多餐饮公司。他们给我们的总结让我挺自豪的：天图说，第一个能在中国烧烤品类里能被称之为全国连锁的，他们考察看到的只有木屋烧烤。我们能成功的跨地域经营，而且是跨城市的直营和大规模的复制。现在很多烧烤的品牌都属于在一个城市，或者是在小区域里面。而木屋烧烤在北京已经有十家店了。
还有他们觉得，在看过的餐饮项目中，团队凝聚力和活力最强的是我们。
在这背后，我们自己总结和沉淀了一个系统、一个大的营销体系。
一是商业模式。里面包含了很多，包括采购、供应、品类、销售、定价、店面运营和装饰灯。二是运营管理模式，三是选址建店系统，四是营销集客系统，五是团队的培训选拔激励体系。这五大系统我们现在已经基本建立。
很多餐饮企业，所谓的连锁体系并没有建立。什么叫连锁?我认为在很多人的概念里，他们对连锁的理解并不深刻，大家简单的认为品牌统一了、有几家店了，就可以跟人家说自己是一个连锁企业了，但这其实只是连锁的第一步。这叫做形联，也就是形式上的连接。有统一的招牌、菜单、装修、服装和价格。
第二步是物联。采购、配送、制作、加工系统要统一，像加盟店，各自采购、加工，各自有各自的渠道，这个就没有连在一起，作为连锁企业的规模效应就体现不出来，品质控制和安全管控也达不到。
第三个是软连，就是软件相连。你的运营体系、IT平台和IT系统是不是相通、是不是连在一起的?
第四个是人连。人员招聘、训练、调配、考核、激励是不是一套系统?你们是不是一个团队?如果各自为政，分属于不同老板的话，这个联盟联起来就不会很好。
第五个是心连。企业里要有统一的目标，这个目标是所有员工都认同的。
这是我认为的连锁的五个不同层次。如果这五个都能做到的话，将来你就能做成一个大而强的企业。现在很多在全国号称有上百家，甚至几百家连锁店的餐饮企业比比皆是，但绝大部分都是属于加盟的。
木屋烧烤如果想完成百城千店这个事情，我只要放开加盟马上就可以了。一个店多了不说，至少能赚50万，一百个店就五千万，两百个店就是一个亿了。如果在全国开放了，招商至少能有一千个。但是不能干这个事。
说到底我们究竟是做事业还是赚钱?做为一个企业的老板，这是很考验人的一个东西。
这五个层次肯定不能跟你说我们做的非常好，或者已经很成熟，但是我们基本上在前面五个层次都能打到60分。
很多人问我们木屋烧烤有什么好?我们经常说没有什么特别好，但是每个环节都不错，加起来就能形成一个系统。真正的力量是系统的优秀，不是说某个方面的优秀。一个企业最关键的是整个系统的各个环节都不错，才能盛水。只要中间有一个特别短的，其他哪怕再长也都没有用。很多互联网创业的餐饮企业营销能力特别强，但是其他的还都不行。
抓住屌丝大众用户
通过这几年的积累，我们的商业模式已经做到了一个极限。我们的一个店在开的时候，就已经知道这个店到底能赚多少钱。我们会把利润控制在一个非常合适的范围，而不是暴利。
实际上这是一个公式。通过几十家开店的经验，我们一直不断地对销售、产能、席位、集客、客流和客源品质，不断地建立一个盈利的商业模型，知道什么样对我们是最优的。从选址、评估、建店、菜单配置、集客方式、后续运营管理，到后面顾客体验的维护，是一整套完整的体系。这个体系中的要每个点都不出错，才能保证最后我们能有15%左右的利润率。
这里面的每个点都是紧密扣在一起的闭合的环，中间任何一个环都不能出错。其中只有我们很清楚和很熟练的能去操作，即便别人抄我们，百分之百都会输。他们可能把面积搞大了、把房租搞便宜了等。
我们去年开了十家店，其中有七家店是亏的，都是因为这个模型不对，各方面出了问题。
经过复盘，今年我们开了十几家店，基本上没有失败的。
我们有一个大数据分析平台，会不断地对我们的所有品类进行分析。这十年来，我们对数据的搜集、整理、挖掘和分析一直很重视。
目前我们的店铺有社区店和商圈店两种。在选址的过程中客流很重要，首先我们要确认商圈，第二个选择是在这个范围具体的点，也就是它的客流，一是它的客流数，二是客源的质量。另外一个是店铺对客流来说可接近度和可见度是什么样的。还有一个是要看有没有同业竞争。我们有一个部门专门干这件事情。
木屋烧烤属于屌丝消费，越大众越有投资价值。我们的主流客户是刚入职的白领，他们的消费能力不高，但是也不低。
餐饮的消费特点是以自己的居住生活半径为一个圈子，超过这个半径是不选择的。在这个半径里面最重要的传播方式是口碑和体验。所以餐饮还是非常传统的，第一个是好吃不好吃，第二个是容易不容易去，第三个是价格是多少钱，这三个是餐饮的核心。这个半径很小，就这么一个圈，如果想要做透这里的营销很容易的，不需要什么高大上的方式。
从刚开始我们就开始做团购，现在我们也有半成品烧烤户外外派，今年DIY半成品户外网上已经有了600多万销售，在业内算最高了。现在这块比列并不大，但这是一个典型的O2O，是未来的一个趋势。
因为我们是学管理出身的，所以在刚开到两家店的时候，我们就建立了自己的生产中心和配送中心，专门请了专家帮我们规划和设计。目前北京、深圳各有一个。
木屋烧烤在很早之前就做到了标准化生产，不需要厉害的厨师，我们做的是标准化和规范化，把人脑子里面的经验和隐性的知识进行显性化，这是连锁企业最重要的一个职能。如果这个做不到，根本谈不上复制，谈不上复制就根本没有投资的价值，也没有将来发展的空间。
目前木屋烧烤的人员是三个梯队在培养。我们就不怕谁走，谁走都不怕，这是连锁需要解决的最基本问题。
餐饮O2O的未来
最近这段时间最热的就是O2O。O2O的本质是什么?本质就是线下和线上的融合。在中国餐饮业这一片地里面的每一个山头上的霸主还没有出现，不管是海底捞也好、真功夫也好。我觉得中国的餐饮业还处在春秋时代，就是群雄并起的时代。
对于资本界来说，最近一段时间他们越来越看重传统行业了。传统行业有什么好处?它跟IT行业和新兴技术行业相比具有稳定性，实际上我认为IT行业不叫投资，而是应该叫做投机或赌博。但对于传统行业来说相对比较稳定，越朴实的东西背后的东西越深。大家不要觉得做餐饮好像低人一等，或者是服务业就怎么样，实际上人和人将来最有价值的是什么?我觉得最有价值的就是服务。
以前我们门口的一个小店是不可能跟淘宝竞争的，但是由于移动互联网技术的普及和O2O平台的建立，将来这个小店就会变成O2O，是在你有效生活半径当中的一个节点，它是传统行业对线上电商的颠覆。
中国的文化讲的是分久必合、合久必分，之前小店到处都是，淘宝、京东通过互联网技术的整合把大家全部都合到一起去了。现在又有移动互联网的普及和技术成本的逐渐下降以及大数据、云平台的建立，当背后运营成本和设计成本逐步降低的时候，特别是加上基于地理搜索的便捷工具出现以后，就又把它给分开了。将来会以你的生活半径圈来决定你的购买和生活习惯。
在未来，一方面我们会和现在的O2O平台合作，另一方面现在一些大的热点通道我们都要利用去做，比如微信、美团这些。但是从长远来说，我们还是要开发自己O2O的平台。这次天图的投资我们会投资建设我们自己的IT平台，基于云端和互联网技术的、集运营、管理、营销、供应链管理的四位一体平台。
对于这次和天图的合作，首先他们的理念跟我的想法是一致的;另一方面，我们未来的计划是在未来5年能开到百城千店，但天图的老板说，上市的时候你们开200家店我已经很满意了，我要的是稳扎稳打。现在先把团队建好，把各项内功制度建好，把食品安全制度建好，把各项分支业务规划做好，我们希望木屋烧烤将来能够成为一个过千亿市值的餐饮集团。第三个方面，其实对于好的餐饮企业来说，扩张是不需要这么多钱的，对于我们来说最重要的不是融钱而是融智。天图可以给我们很多资源和他们对这个行业的看法和认识，我们需要一些外来的思想冲击、提升我们。
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